疯狂(解脱是什么意思)解脱是什么意思？视频2022已更新。

admin2022-11-11干货分享1

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二把刀/文 恐怕没有几个人在意，任正非的这篇讲话在内网的标题是《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》。网络上更多在意的是“活下来”或者是“寒气”这样的字眼。但是任正非到底讲述了什么，或者说他到底什么意思？这些表达对于一家公司来说意味着什么？ 恐怕没几个人在意。任在内网的演讲题目是“整个公司的经营方针应该从追求规模转向追求利润和现金流”。互联网更在乎的是“生存”或者“寒气”这两个字。但是任告诉了什么，或者他是什么意思？这些表达对一个公司意味着什么？

对于一个公司来说，尤其是对于一个公司的掌舵者和领导者来说，这些恐怕更值得思考。其实忘记结论和判断，或许有助于我们理解华为做出的选择，以及这个选择背后的逻辑。

客观地说，不断预警原本就是任的风格。即使在经营业绩最好的一年，他也曾发出过“华为的冬天”这样的呐喊。今天的华为当然面临着巨大的困难。当一个公司面临变革的紧迫性时，它需要建立共识并动员整个组织。每个人都需要意识到危机的存在，认同并支持公司的决策，齐心协力应对。

这是任讲话的初衷，所以任才会说，“让寒意传递到每一个人身上”。传达“冷淡”的方式，就是任在讲话中所说的“奖金晋升升级与经营业绩挂钩”。

华为对此的认识体现在1998年发布的《华为基本法》中。就是开头有这么一句话:通过独立市场压力的传导，内部机制总会被激活。后来他说，“要通过影响每一个员工的切身利益来传导市场压力，不断提升公司整体的对应能力。”

回到商业的基本方式，也可以说，很大程度上，这篇文章并没有表达更多新的思想和概念。一些核心理念从华为创业开始就被反复讨论和强调，一直延续至今。可以说，这是任的一贯思想，也是公司领导始终坚持的经营理念。可能不同的年份，执行和实施的方式不同，或者领导的侧重点略有不同。

即便如此，这篇文章依然令人震惊，或许恰恰是这一点最值得思考。对于很多公司来说，除了天气变化本身带来的“寒意”，更重要的是，任看似老生常谈的事情在这样一个时刻给了我们更大的警示。太久以来，这些常识总是被我们有意无意地忽略。然而，任和华为所信奉和坚守的理念，难道不应该是商业世界的基本逻辑和原则吗？

担心进取

生于忧患，死于安乐。这句话谁都会说，但不是每个人都懂。并不是所有的创业者都从骨子里认同这句话，并据此行动。

任就是这样一个人。他总是考虑最坏的情况，甚至假设最坏的情况，但这并不意味着放弃。相反，企业在认识到这一点后所做的任何努力，都可能让结果不那么糟糕。

对于任和华为来说，这可以称之为“进取之忧”。怎么理解呢？也就是说，无论他做出什么悲观的假设，他采取的行动本质上都是充满进取精神的。这也许是我们理解任话语的出发点。

作为一个企业的领导者，无论公司处于什么样的发展阶段，处于什么样的环境和状态，风险和危机从来没有滑出任的视野。很多人说，商业领袖应该永远保持乐观，因为没有乐观，他们很难发现和抓住机会。当然有道理。但是一个没有危机感的企业家，可能看不到乐观的明天。所以，绝大多数优秀的企业家都有一种“进取之忧”。

任郑飞是一个总是谈论失败的企业家。

著名的《华为的冬天》讨论的主题是“如果华为破产了怎么办？”“怎么才能活下来？”

任说，我们公司的太平时间太长，和平时期提拔的官员太多，这可能是我们的灾难。泰坦尼克号也在欢呼声中出了海。我相信这一天会到来。面对这样的未来，我们该如何应对？我们想过吗？

他这么说是因为总有人需要悲观地思考。就是因为很多人太乐观了——“我们很多员工盲目骄傲乐观。如果考虑的人太少，它可能很快就会到来”。

任说，在过去的十年里，我每天都在思考失败，对成功视而不见，我没有荣誉感或自豪感，只有危机感。也许这就是我活下来的原因。大家一起想想怎么才能活下去，也许可以活得更久。失败的这一天注定要到来，每个人都要做好迎接的准备。这是我不可动摇的观点，这是历史的规律。

这篇文章写于2000年底。事实上，2000年，华为营收在中国电子行业百强中排名第十，利润行业排名第一。当然，他也没说错什么。接下来的几年，华为乃至整个行业确实经历了冬天。

2013年，华为年度业绩首次超越爱立信成为全球第一。然而第二年，他还是谈到了“第91天危机”——华为的现金够用三个月。华为是如何熬过第91天的危机的？

更早的时候，1993年，他写过一篇文章，叫《华为的红旗还能打多久》。华为成立才五年。

此后，这一主题贯穿了华为的整个发展历程，这些言论以各种方式反映在任的内部或公开讲话中。

2006年，他说，我们必须高度重视现金流问题，这是企业生存的瓶颈。未来3-5年，宏观生存环境可能会出现大的危机。

2012年，他说，我们会被时代抛弃吗？我们是否应该被时代抛弃，这是一个非常重要的问题。他再次预言“未来的经济形势不容乐观”。

一个好的领导者总是时刻把风险和危机记在心里。因为任郑飞，华为是那种总喊“狼来了”的公司。任说华为老是喊狼来了，喊多了，有人不信。但是狼真的会来。

但是华为的特点是，华为从来不说，而是实实在在的付诸行动。每一次喊“狼来了”，说“下一个倒下的是不是华为”，都意味着对企业的一次全面深入的体检，一次开始新变革的总动员。这其中，不乏为生存而断腕的果断决定。每一次，从运营管理到业务部门，华为都能通过自我批评和自我更新，更好地聚焦主航道，有效纠正绩效考核中的偏差，解决短板问题。

可能正是这样的危机感，以及根据“失败之日必将到来”的预设而采取的行动，才让华为熬过了许多危机，许多寒冬。

我应该怎样生活？

在《整个公司的经营方针应该从追求规模转向追求利润和现金流》中，在对未来几年的外部环境做出基本判断后，任表示，华为对未来过于乐观的预期应该降低。2023年甚至2025年，一定要以生存为最重要的纲领，有质量的生存。

一般来说，一个公司的领导在谈“活下去”的时候，很容易让大家误解为公司真的受不了了——你在谈发展的时候，活着真不容易。如果考虑到华为这几年确实经历了很多磨难，从5G到终端，很多业务线都受到了很大影响，从而影响了营收和利润水平。甚至可以认为，华为依然处境艰难。这个时候说“活下去”是尊重现实的选择，没什么好羞愧的。

同时，对于外界，恐怕也有一种“大家都不容易”或者“连华为都这样”的感同身受。

然而，如果我们这样理解任和华为的选择，恐怕还不够全面。尽管任花了许多段落说，“我们要看到公司面临的困难和未来的困难”。

至少，要相信华为绝对不是在说“活着就好。”应该注意的是，任说的是“有质量地生活”。对于华为来说，这种说法已经不是第一次了。华为高管早些时候也在公开场合发表过类似言论。

有质量的生活是什么意思？就像一个人，我们说有质量的活着，并不是说我们不能被别人照顾自己，或者只能躺在病床上靠输液插管活着。而是指人的各种身体机能正常，既能照顾自己，又能享受生活中的各种乐趣。如果这个人被放在赛场上，有质量的活着，就说明他一定能留在赛场上，有能力反击。

对于一个企业来说，要注重现金流和真实利润，能够靠自己的力量维持正常运转。这应该是常识。

因此，在“整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流”的演讲中，任表示，如果按照计划，我们在2025年还有一点希望，那么首先要想办法度过这三个艰难的年份，生存的基本点要调整到关注现金流和真实利润，而不是仅仅以销售收入为目标。

对于公司来说，这应该是企业经营的常态，而不是危机应对的手段。问题是很多企业往往忽略了这一点，尤其是在大环境比较好或者企业处于比较有利的竞争态势的时候。很多时候，很多企业基于各种原因和考虑做出错误的选择。只有当危机来临时，他们才会突然意识到现金流和利润的重要性，明白企业的价值。

可惜这个时候往往已经太晚了。

因此，不难理解，在华为发展的各个历史阶段，任一直在孜孜不倦地强调这些基本的东西。我们可以简单地举一些例子:

2000年，他在《活着是企业的硬道理》中说，活着永远是硬道理。

在这篇文章里，任对活着有这样的解释:一个企业能不能活下去，取决于它自己，而不是别人，也不是因为别人不让它活下去，而是因为自己活不下去。活着，不是苟且偷生，不是单纯的活着。活着不容易，一直健康的活着更难。因为它始终面临着不可预测的外部环境、激烈的市场竞争和复杂的内部人际关系。企业要生存，必须不断改进和提高。

他说，2006年，我们必须高度重视现金流，这是企业生存的瓶颈。未来3-5年，宏观生存环境可能会出现大的危机。如果继续这种马虎粗放的经营，最后的结果会是什么，就是现金流中断，企业死亡。

2014年，任说，谁活到最后，谁就活得最好。华为在这个世界上并不是一个伟大的公司。其实我们坚持下去，别人死了，我们也会坚强。

他说，这一次，首先要做的是活下来。活下来了，才有未来。那么未来呢？借用任2017年的话:未来是什么？利润增加，现金流增加。

这就是华为的“生存”，当然不仅如此。

主渠道和战略机会点

在最近一次题为“整个公司的经营方针应该从追求规模转向追求利润和现金流”的演讲中，任表示，我们可以不惜任何代价投资战略关键机会和生存危机，但不能在非战略机会上乱花钱。

这恐怕是老生常谈了。这就涉及到任的战略观。

任说，战略只有略，才会有战略的集中性、聚焦性和竞争力。他还说，产品策略一定要清晰，不能什么都亲力亲为，要敢于放弃。只有懂得放弃，才能说明你有清晰的策略。

他不止一次谈到这个问题:什么是战略？稍微是什么意思？轻微的意思是放弃一些东西。有些东西你不放弃，不叫战略，没有方向，也不叫战争。对于形势不好的市场，要敢于舍弃一部分，专注一部分，专注之后再盈利。

1998年出版的《华为公司基本法》说:我们坚持压力原则，在成功的关键因素和选定的战略增长点上，以高于主要竞争对手的实力配置资源。不做或者做了，就会极大地集中人力、物力、财力实现重点突破。

既然是“法”，那就是原则，是不能抛弃的铁律。任在不同时期对这一点也有类似的阐释。此时的任很像一个公司的“布道者”其实很多时候领导需要扮演这样的角色。

2012年，任说，我们不能被各种充满诱惑的机会所迷惑。在全球经济形势下，更不要四面出击，扩大混乱。我们应该加强战略集中。管道是我们永恒的主题，不能动摇。只有放弃或者放弃，才能保持战略制高点。

所以华为一直强调专注于主渠道。按照任的观点，战略竞争力不应该消耗在非战略机会上。这个观点是他从《失去的胜利》一书中摘录的。《失去的胜利》是德国元帅埃里希·冯·曼施坦因的二战回忆录。书中说，“德军的攻击力是德国在欧洲战场上的决定性力量。把它花在地方目标上是不可取的。”

任多次表示，我们的业务也要从过去盲目追求规模，转向注重效率、效益、质量，真正实现有效增长。应对非主航道上的产品和经营单位征收“重税”，以抑制其增长，防止其分散我们的人力。

如果你看看任讲话的内容，这个原则并没有改变。

主要渠道是什么？按照任的说法，世界上的一切事物都有一个正态分布。我们只做正态分布的中间段，不做其他。我们不做，说那个地方很赚钱也卖不了几个。我们走在主航道和主潮上，有流量就有机会赢。

他说，公司要像长江水一样聚焦主航道，产生巨大的电力。产品无论大小，都要和主渠道有关系，新苗要聚集在主渠道上。

然而，当发现一个战略机会时，我们可以以几千人的军队向前推进，赶上其他人。你要敢于用投资的方式堆积资源，而不仅仅是人力，这和小公司的创新是不一样的。

任郑飞不止一次提到“范舰队的弹药量”。他用这个军事术语来形容一旦找到战略机会该怎么打。简单来说就是多路径、多梯队、饱和攻击。大公司有足够的资金在主航道多路径多步骤的前进，用投资密集型来缩短探索方向的时间。

他说密集的炮火是面向未来的，是对无人区的突击。密集炮火的方法不能随便用，一定要仔细考察。

还有一次，他说，我们要当领袖，就要加强战略定力，集中力量在主航道、主战场打歼灭战，占领高地。

在之间缩回

我记得有部电影里说过类似的话。五指握拳，为了更好的打，拳头后撤。

对于企业来说，我们很容易把“营收”理解为势能的变化，觉得企业已经失去了奋进发展的能力，或者说已经进入了纯防御的阶段。仔细想来，恐怕没那么简单。

在这次讲话中，任表示，2023年预算要保持合理节奏，盲目扩张，盲目投入的业务要收缩或关闭。同时以价值市场和价值客户为重点，把主力放在正态分布曲线的中段。一些国家已经完全放弃了这个市场。

他说，除了为生存而持续投资，以盈利为主要目标外，未来几年不能产生价值和利润的业务应该减少或关闭，人力物力应该集中在主渠道。除此之外，一些战略业务短期内无法创造价值，可以通过评估来确定，但是很多业绩不好的边缘业务必须砍掉，这意味着调整、巩固、充实、提高。

“调整、巩固、充实、提高”。这八个字挺有历史的。

这些表述，当然可以看作是应变战略，即当内外部环境发生变化时，企业的战略也要做出相应的调整。这种调整要迅速果断，不能有任何犹豫。要在最短的时间内形成公司内部的共识，不折不扣地执行。因此，任会说:“巩固责任，奖金晋升和升级与经营成果挂钩，这将使寒意传递到每个人身上。”

然而，这并不完全是危机应对的一部分。对于任和华为来说，这是一种一贯的商业方式。

那么，让我们回到“进取之忧”上来，或许我们可以认为，在任的观念中，有质量地生活和生活，本质上不是为了保家卫国，而是为了进步。

在《活着是企业的硬道理》一文中，任是这样说的:对于华为来说，长期研究的是如何活着，找到我们活着的理由和价值。活着的根本是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力的必然结果是企业的发展壮大，盈利是提高核心竞争力的必然结果，因为这是一个封闭的循环。

换句话说，有质量的生活，不仅能解决生存问题，还能实现企业的发展壮大。

这是企业的“功德无量”。和某些公司失去增长动力和主动权后的大溃败完全不同，和活得没质量、“躺平”也没关系。

只有收缩和关闭一些盲目扩张和盲目投资的业务，才能更好地专注于主航道；只有有选择地放弃一些不能体现市值客户价值的市场，才能更好地服务于真正能产生现金流和真实利润的市场。这样才能实现真正的成长和有效的积累。

就此而言，现在“抢食”不仅是为了解决温饱问题，更是为了积累战略竞争力。一旦关键的战略机会点出现，就有足够的弹药打出去。现在拳头后撤，这样总有一天能抓住机会，出拳更有力。

就策略而言，“省略”是为了更好地“战斗”。就像任曾经问的:如果战略竞争力消耗在非战略机会上，还会有今天吗？

因此，任强调，利润和当期贡献并不是今天才存在的东西。他说，在2012年，盲目发展是不允许的。在谈市场空的时候，要面对现实，强调当下的贡献。在这个风险巨大的历史时期，我们应该明确整个公司的战略，充分发挥我们的核心优势，以产生足够的必要利润来生存。谁不能产生利润就要适当压缩，不要盲目投资不能产生利润的产品。不要说以后会有什么贡献。如果你将来活不下去，将来的贡献与我们无关。如果你不能完成你的事业，你就完了。不要对自己太乐观，还是保守一点。

当然，这并不意味着华为未来不会投资。对此，任曾这样解释他的创新观:要坚持为世界创造价值，为价值创新。我们还是把目光放在未来5-10年的社会需求上，大部分人不会太在意。我们大部分产品都是持续创新，这条路是确定的。同时允许少数新生力量搞颠覆性创新，探索“无厘头”。他们可以随心所欲地颠覆，但必须有边界。

如果从任眼中的华为发展史来看，他还有一个重要的定义叫“逆周期增长”。

2008年，他是这样说的:所谓逆周期增长，就是在经济形势下滑的时候，我们加速增长。2000年后，我们的内政外交陷入困境，濒临崩溃。按照正常的逻辑，这是停下来，让队伍休息，巩固根据地，以便下次再来的时候。然而，我们正在逆周期增长，并增加投资。所以，当经济危机结束的时候，朋友和商人会看到我们身边站着一个人。虽然他还是有点矮，鼻子很低，但看起来还是长大了。通过第一次反周期增长，我们站在了世界舞台上。第二次逆周期增长能达到什么效果不好说，但我们至少应该有几个定价权。

回过头来看，华为做到了。这次呢？成长起来的华为又一次身处逆境。华为还有机会经历另一次反周期增长吗？

责任编辑：黄越 PF165

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